გეგმის განხორციელება: რვა სტრატეგიული კომპონენტი
ცვლილებებთან დაკავშირებულ გეგმათა უმრავლესობის რეალიზაციის მცდელობა წარუმატებელია. კომპანიაში ცვლილებების დასანერგავად შემუშავებულ გეგმათა 70%-ის პრაქტიკული განხორციელება ან ვერ ხერხდება, ანდა დაგეგმილზე გაცილებით ნაკლები სარგებელი მოაქვს. იმისათვის, რომ სტრატეგიული გეგმა მართლაც ამოქმედდეს, უნდა დარწმუნდეთ, რომ სრულდება ამ გეგმის ყველა ის კომპონენტი, რომელიც საჭიროა ცვლილებების დასანერგად და წარმატების მისაღწევად.
ცვლილებებთან დაკავშირებული გეგმათა უმრავლესობის რეალიზაციის მცდელობა წარუმატებელია. კომპანიაში ცვლილებების დასანერგავად შემუშავებულ გეგმათა 70%-ის პრაქტიკული განხორციელება ან ვერ ხერხდება, ანდა დაგეგმილზე გაცილებით ნაკლები სარგებელი მოაქვს. „იმისათვის, რომ სტრატეგიული გეგმა მართლაც ამოქმედდეს, უნდა დარწმუნდეთ, რომ სრულდება ამ გეგმის ყველა ის კომპონენტი, რომელიც საჭიროა ცვლილებების დასანერგად და წარმატების მისაღწევად”, – ამბობს ნევილ ლეიკი (Neville Lake), ფსიქოლოგიის დოქტორი, Pricewaterhouse Coopers კონსალტინგის ავსტრალიური განყოფილების ხელმძღვანელი. სულ რვა ასეთი კომპონენტია:
1. ძლიერი ხელმძღვანელობა;
2. ძლიერი მოტივაცია;
3. მომზადება;
4. სწორად შერჩეული გუნდი;
5. სწორი მოქმედებათა გეგმა;
6. სწრაფი გამარჯვება;
7. კომუნიკაცია;
8. სინქრონიზაცია.
1. ძლიერი ხელმძღვანელობა;
2. ძლიერი მოტივაცია;
3. მომზადება;
4. სწორად შერჩეული გუნდი;
5. სწორი მოქმედებათა გეგმა;
6. სწრაფი გამარჯვება;
7. კომუნიკაცია;
8. სინქრონიზაცია.
1. ძლიერი ხელმძღვანელობა
კომფორტულ გარემოში ჯდომა და შენი კომპანიის მომავალზე ფიქრი ძნელი არ არის. გაცილებით უფრო ძნელია უკვე მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელება და პირველსავე სირთულის წარმოქმნისას დასახულ გეგმაზე უარის ართქმა. სირთულეები კი გარდაუვალია, ეს გარდაუვალია. ამ დროს შეიძლება ყველა გეგმის კორექტირების ცდუნება გაჩნდეს. მაგრამ მაშინ ეს გეგმა თავის თავის უსახო ანარეკლად გადაიქცევა და სასურველ შედეგს უკვე აღარ მოიტანს. ცვლილებების მართვა გამბედაობის მართვაცაა. პროექტის ყველა მონაწილეს უნდა გაახსენოთ ის, თუ როგორ მიიღეს ეს გადაწყვეტილება და რა დასკვნები გააკეთეს. რაც მთავარია, ამის გაკეთება გადაწყვეტილების რეალიზაციისა და ცვლილებების დანერგვის პერიოდში არაერთხელ მოგიწევთ.
კომფორტულ გარემოში ჯდომა და შენი კომპანიის მომავალზე ფიქრი ძნელი არ არის. გაცილებით უფრო ძნელია უკვე მიღებული გადაწყვეტილების განხორციელება და პირველსავე სირთულის წარმოქმნისას დასახულ გეგმაზე უარის ართქმა. სირთულეები კი გარდაუვალია, ეს გარდაუვალია. ამ დროს შეიძლება ყველა გეგმის კორექტირების ცდუნება გაჩნდეს. მაგრამ მაშინ ეს გეგმა თავის თავის უსახო ანარეკლად გადაიქცევა და სასურველ შედეგს უკვე აღარ მოიტანს. ცვლილებების მართვა გამბედაობის მართვაცაა. პროექტის ყველა მონაწილეს უნდა გაახსენოთ ის, თუ როგორ მიიღეს ეს გადაწყვეტილება და რა დასკვნები გააკეთეს. რაც მთავარია, ამის გაკეთება გადაწყვეტილების რეალიზაციისა და ცვლილებების დანერგვის პერიოდში არაერთხელ მოგიწევთ.
2. ძლიერი მოტივაცია
ცვლილებების განხორციელების უცილობელი პირობაა პერსონალის სწორი მოტივაცია. თანამშრომელთა უმრავლესობას სულაც არ სურს დისკომფორტის ატანა ან სამუშაო პირობების გაუარესებასთან შეგუება. ამიტომ პერსონალმა ზუსტად უნდა იცოდეს, რა მიზნით ხდება ცვლილებების გატარება – მათი თვალსაზრისით. ისეთი ტიპის მიდგომა, როგორიცაა, მაგალითად, „არ იცი – გასწავლით” ან „არ გინდა, გაიძულებთ “, უვარგისია.
ეს ნიშნავს, რომ გეგმის შედგენა საჭიროა ისე, რომ პერსონალი აცმობიერებდეს, რომ ცვლილებების დანერგვის შედეგად სამუშაო გამარტივდება (მაგალითად, არ იქნება გაცდენა, სამუშაო უფრო მრავალფეროვანი გახდება, პრემიის მიღების მეტი შესაძლებლობა გაჩნდება და სხვ.), კლიენტებთან მუშაობა უფრო ადვილი იქნება (შესაბამისად, მათი მხრიდან უკმაყოფილების, ჩივილის შემთხვევები შემცირდება), მათ ექნებათ სწავლისა და განვითარების მეტი შესაძლებლობა (შემდგომი სამ-სახურეობრივი წინსვლით).
თუ ადამიანი დაინტერესებულია ცვლილებათა სტრატეგიის რეალიზაციით, ის, ცხადია, შესაბამისად მოიქცევა.
ცვლილებების განხორციელების უცილობელი პირობაა პერსონალის სწორი მოტივაცია. თანამშრომელთა უმრავლესობას სულაც არ სურს დისკომფორტის ატანა ან სამუშაო პირობების გაუარესებასთან შეგუება. ამიტომ პერსონალმა ზუსტად უნდა იცოდეს, რა მიზნით ხდება ცვლილებების გატარება – მათი თვალსაზრისით. ისეთი ტიპის მიდგომა, როგორიცაა, მაგალითად, „არ იცი – გასწავლით” ან „არ გინდა, გაიძულებთ “, უვარგისია.
ეს ნიშნავს, რომ გეგმის შედგენა საჭიროა ისე, რომ პერსონალი აცმობიერებდეს, რომ ცვლილებების დანერგვის შედეგად სამუშაო გამარტივდება (მაგალითად, არ იქნება გაცდენა, სამუშაო უფრო მრავალფეროვანი გახდება, პრემიის მიღების მეტი შესაძლებლობა გაჩნდება და სხვ.), კლიენტებთან მუშაობა უფრო ადვილი იქნება (შესაბამისად, მათი მხრიდან უკმაყოფილების, ჩივილის შემთხვევები შემცირდება), მათ ექნებათ სწავლისა და განვითარების მეტი შესაძლებლობა (შემდგომი სამ-სახურეობრივი წინსვლით).
თუ ადამიანი დაინტერესებულია ცვლილებათა სტრატეგიის რეალიზაციით, ის, ცხადია, შესაბამისად მოიქცევა.
3. მომზადება
ხომ არ შეგიღებავთ ოდესმე კედელი? ამ პროცესში ძირითადი დრო მიაქვს არა შეღებვას, არამედ კედლის გასწორებას, შეფითხნასა და ა.შ. რა თქმა უნდა, წარმოიქმნება ცდუნება, გამოტოვო ყველაფერი ეს ყველა წინა ეტაპი, პირდაპირ გახსნა ქილა საღებავით და შეღებვა დაიწყო. გასაგებია, რა შედეგს მიიღებ. სულ მალე დაინახავ, რომ ახლა კედელი უფრო ცუდად გამოიყურება, ვიდრე შეღებვამდე. ეს მაგალითი კარგი ილუსტრაციაა იმისა, თუ რაოდენ მნიშვნელოვანია ცვლილებათა დანერგვისათვის სათანადო მომზადება. სტრატეგიული გეგმის დანერგვამდე აუცილებელია ორი რამის გაკეთება: შესაბამისი მზაობის, განწყობის შექმნა და განხორციელებისათვის საჭირო უნარ-ჩვევების ჩამოყალიბება.
ხომ არ შეგიღებავთ ოდესმე კედელი? ამ პროცესში ძირითადი დრო მიაქვს არა შეღებვას, არამედ კედლის გასწორებას, შეფითხნასა და ა.შ. რა თქმა უნდა, წარმოიქმნება ცდუნება, გამოტოვო ყველაფერი ეს ყველა წინა ეტაპი, პირდაპირ გახსნა ქილა საღებავით და შეღებვა დაიწყო. გასაგებია, რა შედეგს მიიღებ. სულ მალე დაინახავ, რომ ახლა კედელი უფრო ცუდად გამოიყურება, ვიდრე შეღებვამდე. ეს მაგალითი კარგი ილუსტრაციაა იმისა, თუ რაოდენ მნიშვნელოვანია ცვლილებათა დანერგვისათვის სათანადო მომზადება. სტრატეგიული გეგმის დანერგვამდე აუცილებელია ორი რამის გაკეთება: შესაბამისი მზაობის, განწყობის შექმნა და განხორციელებისათვის საჭირო უნარ-ჩვევების ჩამოყალიბება.
4. სწორად შერჩეული პერსონალი
თუ შედარებით პატარა ორგანიზაციაში მუშაობთ, უფრო მოსალოდნელია, რომ სტრატეგიული გეგმის რეალიზაციისებისათვის შექმნილი გუნდის შემადგენლობაში უმაღლესი რგოლის ხელმძღვანელებიც შევლენ და სწორად მათ დაეკისრებათ პასუხისმგებლობა ამ გეგმის ყველა დეტალის შესრულებაზე. ასეთ შემთხვევაში მათთან მუშაობა მოგიწევთ.
თუ ორგანიზაცია დიდია, მოსალოდნელია, რომ ხელმძღვანელები დეტალების დაზუსტებას სპეციალისტებს დაავალებენ, ანუ შეიქმნება ცვლილებათა განმახორციელებელი გუნდი. სასურველია ამ სპეციალისტთა განხილვა, როგორც „ცვლილებათა აგენტებისა”. შესაძლოა, რომ შეძლებთ სპეციალისტების შერჩევაზე გავლენის მოხდენას, ამიტომ საჭიროა სათანადო შერჩევის კრიტერიუმების შემუშავება. ამისათვის კი დაგჭირდებათ ორი საკვანძო მახასიათებელი:
1. სწორად შერჩეული ცვლილებათა განმახორციელებელი გუნდი. ხელ-მძღვა¬ნელი ყოველთვის დაკავებულია. ცხადია, რომ სტრატეგიული პროექტის დანერგვის პერიოდში ორგანიზაციას მიმდინარე პროექტებზეც მუშაობს. ამიტომ აუცილებელია, რომ გუნდის წევრები გათავისუფლდნენ ყოველდღიური მოვალეობების შესრულებისაგან და მხოლოდ სტრა¬ტეგიული პროექტით დაკავდნენ. გუნდის წევრები შერჩეულ უნდა იქნეს კომპანიის საშუალო რგოლის ყველაზე ნიჭიერ მენეჯერთა რიცხვიდან. გუნდის წევრთა დაკომპლექტება უნდა მოხდეს სათანადო უნარ-ჩვევების ანალიზის საფუძველზე.
2. შემსრულებლები. დარწმუნდით, რომ ეს ადამიანები მართლაც შეძლებენ ჩაფიქრებული ცვლილებების განხორციელებას. თუ გუნდში შემავალი სპეციალისტი დადატვირთულია მიმდინარე საქმიანობით და ძალიან იღლება, ვინაიდან პროექტზე მუშაობა ზეგანაკვეთით უწევს, ის რაიმე ახლის და მისთვის უჩვეულოს გაკეთებას ვერ შეძლებს.
თუ შედარებით პატარა ორგანიზაციაში მუშაობთ, უფრო მოსალოდნელია, რომ სტრატეგიული გეგმის რეალიზაციისებისათვის შექმნილი გუნდის შემადგენლობაში უმაღლესი რგოლის ხელმძღვანელებიც შევლენ და სწორად მათ დაეკისრებათ პასუხისმგებლობა ამ გეგმის ყველა დეტალის შესრულებაზე. ასეთ შემთხვევაში მათთან მუშაობა მოგიწევთ.
თუ ორგანიზაცია დიდია, მოსალოდნელია, რომ ხელმძღვანელები დეტალების დაზუსტებას სპეციალისტებს დაავალებენ, ანუ შეიქმნება ცვლილებათა განმახორციელებელი გუნდი. სასურველია ამ სპეციალისტთა განხილვა, როგორც „ცვლილებათა აგენტებისა”. შესაძლოა, რომ შეძლებთ სპეციალისტების შერჩევაზე გავლენის მოხდენას, ამიტომ საჭიროა სათანადო შერჩევის კრიტერიუმების შემუშავება. ამისათვის კი დაგჭირდებათ ორი საკვანძო მახასიათებელი:
1. სწორად შერჩეული ცვლილებათა განმახორციელებელი გუნდი. ხელ-მძღვა¬ნელი ყოველთვის დაკავებულია. ცხადია, რომ სტრატეგიული პროექტის დანერგვის პერიოდში ორგანიზაციას მიმდინარე პროექტებზეც მუშაობს. ამიტომ აუცილებელია, რომ გუნდის წევრები გათავისუფლდნენ ყოველდღიური მოვალეობების შესრულებისაგან და მხოლოდ სტრა¬ტეგიული პროექტით დაკავდნენ. გუნდის წევრები შერჩეულ უნდა იქნეს კომპანიის საშუალო რგოლის ყველაზე ნიჭიერ მენეჯერთა რიცხვიდან. გუნდის წევრთა დაკომპლექტება უნდა მოხდეს სათანადო უნარ-ჩვევების ანალიზის საფუძველზე.
2. შემსრულებლები. დარწმუნდით, რომ ეს ადამიანები მართლაც შეძლებენ ჩაფიქრებული ცვლილებების განხორციელებას. თუ გუნდში შემავალი სპეციალისტი დადატვირთულია მიმდინარე საქმიანობით და ძალიან იღლება, ვინაიდან პროექტზე მუშაობა ზეგანაკვეთით უწევს, ის რაიმე ახლის და მისთვის უჩვეულოს გაკეთებას ვერ შეძლებს.
4. სწორი მოქმედებათა გეგმა
დარწმუნდით, რომ გეგმა შეიცავს შემდეგს:
• ზუსტად განსაზღვრული საბოლოო მიზანი. „საჭიროა კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება”, – განაცხადა გენერალურმა დირექტორმა. „საჭიროა კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება”, – გაიმეორა რეგიონულმა მენეჯერმა. „საჭიროა კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება”, – დაადასტურა სუპერვაიზერმა. „ჩვენ კომპანიაში კლიენტთა მომსახურების დონე ისედაც მაღალია”, – გაიფიქრა მდივანმა და განაგრძო თავისი მოვალეობების შესრულება ზუსტად ისევე, როგორც ადრე. ძალიან ბევრი პროექტი ზარალდება მკაფიოდ ჩამოყალიბებული საბოლოო შედეგის არარსებობის გამო. კონკრე¬ტულად რას გულისხმობს კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება? რა არის შესაცვლელი პროცესებში, სისტემაში, პერსონალის მუშაობაში? როგორი იქნება ეს ორივე მხარის – კლიენტისა და სპეციალისტების – თვალსაზრისით? დარწმუნდით, რომ კარგად აცნობიერებთ ამჟამინდელ მდგომარეობასა და მისაღწევ საბოლოო შედეგებს.
• სტიმულებისა და წინააღმდეგობების მუდმივი ანალიზი. აქტიური მოქმედების დაწყების კვალობაზე აუცილებელია ცვლილებათა სტიმულებისა და წინააღ¬მდე¬გობების ნუსხის მუდმივი გადასინჯვა და განახლება. არაერთი ცვლილება ისეთ სიტუაციას ქმნის, რომელშიც ზოგი თანამშრომელი აღმოჩნდება მომგებიან მდგომარეობაში, ზოგი კი, პირიქით, – წამგებიანში. აუცილებელია „წაგებულთა” რეაქციის ყურადღებით თვალის მიდევნება, ვინაიდან სწორედ ისინი შეიძლება ამა თუ იმ წინააღმდეგობის წარმოქმნის წყარო გახდნენ. ამასთანავე, უცილობ¬ლად გასათვალისწინებელია, რომ რთულ სისტემაში ცვლილებების შეტანისას ხშირად დაუგეგმავი შედეგები წარმოიქმნება. სამხედროები ამას „ომის ბურუსს” უწოდებენ და იყენებენ ამ ტერმინს იმ კორექტივების აღსაწერად, რომლებიც თავად ომს საუკეთესო გეგმაშიც კი შეაქვს. თუ გსურთ დასახული მიზნის მიღწევა, ნებისმიერ მომენტში მზად უნდა იყოთ „ბურუსის” სიტუაციაში მოქმედებისათვის.
• კომუნიკაციის მექანიზმები. დარწმუნდით, რომ გეგმა შეიცავს უკუკავშირის მრავალრიცხოვან მექანიზმებს. თითოეული ეს მექანიზმი უნდა გაიძულებდეთ, ყურადღება გაამახვილოთ თანამშრომლებთან ურთიერთობაზე.
დარწმუნდით, რომ გეგმა შეიცავს შემდეგს:
• ზუსტად განსაზღვრული საბოლოო მიზანი. „საჭიროა კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება”, – განაცხადა გენერალურმა დირექტორმა. „საჭიროა კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება”, – გაიმეორა რეგიონულმა მენეჯერმა. „საჭიროა კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება”, – დაადასტურა სუპერვაიზერმა. „ჩვენ კომპანიაში კლიენტთა მომსახურების დონე ისედაც მაღალია”, – გაიფიქრა მდივანმა და განაგრძო თავისი მოვალეობების შესრულება ზუსტად ისევე, როგორც ადრე. ძალიან ბევრი პროექტი ზარალდება მკაფიოდ ჩამოყალიბებული საბოლოო შედეგის არარსებობის გამო. კონკრე¬ტულად რას გულისხმობს კლიენტთა მომსახურების დონის გაუმჯობესება? რა არის შესაცვლელი პროცესებში, სისტემაში, პერსონალის მუშაობაში? როგორი იქნება ეს ორივე მხარის – კლიენტისა და სპეციალისტების – თვალსაზრისით? დარწმუნდით, რომ კარგად აცნობიერებთ ამჟამინდელ მდგომარეობასა და მისაღწევ საბოლოო შედეგებს.
• სტიმულებისა და წინააღმდეგობების მუდმივი ანალიზი. აქტიური მოქმედების დაწყების კვალობაზე აუცილებელია ცვლილებათა სტიმულებისა და წინააღ¬მდე¬გობების ნუსხის მუდმივი გადასინჯვა და განახლება. არაერთი ცვლილება ისეთ სიტუაციას ქმნის, რომელშიც ზოგი თანამშრომელი აღმოჩნდება მომგებიან მდგომარეობაში, ზოგი კი, პირიქით, – წამგებიანში. აუცილებელია „წაგებულთა” რეაქციის ყურადღებით თვალის მიდევნება, ვინაიდან სწორედ ისინი შეიძლება ამა თუ იმ წინააღმდეგობის წარმოქმნის წყარო გახდნენ. ამასთანავე, უცილობ¬ლად გასათვალისწინებელია, რომ რთულ სისტემაში ცვლილებების შეტანისას ხშირად დაუგეგმავი შედეგები წარმოიქმნება. სამხედროები ამას „ომის ბურუსს” უწოდებენ და იყენებენ ამ ტერმინს იმ კორექტივების აღსაწერად, რომლებიც თავად ომს საუკეთესო გეგმაშიც კი შეაქვს. თუ გსურთ დასახული მიზნის მიღწევა, ნებისმიერ მომენტში მზად უნდა იყოთ „ბურუსის” სიტუაციაში მოქმედებისათვის.
• კომუნიკაციის მექანიზმები. დარწმუნდით, რომ გეგმა შეიცავს უკუკავშირის მრავალრიცხოვან მექანიზმებს. თითოეული ეს მექანიზმი უნდა გაიძულებდეთ, ყურადღება გაამახვილოთ თანამშრომლებთან ურთიერთობაზე.
6. სწრაფი გამარჯვება
კომპანიაში ნებისმიერ ცვლილებას მომხრე და მოწინააღმდეგე გამოუჩნდება. „მტერი” ელოდება წარუმატებლობის ნიშნებს იმის იმედით, რომ ამ ცვლილების განხორციელება ვერ მოხერხდება და ყველაფერი ძველებურად დარჩება.
ნებისმიერმა ცვლილებამ სწრაფად და ნათლად უნდა გამოაჩინოს სიახლის უპირატესობა; თუ ეს არ მოხდა, ენთუზიაზმი ჩაქრება. ამიტომ საჭიროა თავიდანვე განისაზღვროს, თუ რისი მიღწევა მოხერხდება სწრაფად და რას მოჰყვება თვალსაჩინო მოგება. სწორედ ეს იქნება თქვენი სწრაფი გამარჯვება. გუნდში უნდა იყოს თანამშრომელი, რომელიც უშუალოდ პასუხს აგებს სწრაფი გამარჯვებისათვის. ცხადია, რომ გამარჯვების მიღწევისთანავე ამის შესახებ ყველამ უნდა იცოდეს.
კომპანიაში ნებისმიერ ცვლილებას მომხრე და მოწინააღმდეგე გამოუჩნდება. „მტერი” ელოდება წარუმატებლობის ნიშნებს იმის იმედით, რომ ამ ცვლილების განხორციელება ვერ მოხერხდება და ყველაფერი ძველებურად დარჩება.
ნებისმიერმა ცვლილებამ სწრაფად და ნათლად უნდა გამოაჩინოს სიახლის უპირატესობა; თუ ეს არ მოხდა, ენთუზიაზმი ჩაქრება. ამიტომ საჭიროა თავიდანვე განისაზღვროს, თუ რისი მიღწევა მოხერხდება სწრაფად და რას მოჰყვება თვალსაჩინო მოგება. სწორედ ეს იქნება თქვენი სწრაფი გამარჯვება. გუნდში უნდა იყოს თანამშრომელი, რომელიც უშუალოდ პასუხს აგებს სწრაფი გამარჯვებისათვის. ცხადია, რომ გამარჯვების მიღწევისთანავე ამის შესახებ ყველამ უნდა იცოდეს.
7. კომუნიკაციის პროცესი
საკმაოდ ხშირად ცვლილებათა რეალიზაციის დროს რიგით თანამშრომლებთან კომუნიკაციის პროცესს სათანადო ყურადღება არ ექცევა. ხელმძღვანელები არიგებენ რაღაც დოკუმენტებს, ბიულეტენებს, რომლებიც არ შეიცავს საჭირო ინფორმაციას და, შესაბამისად, არ უარყოფს იმ მოარულ ჭორებს, არასაკმარისი ინფორმაციის პირობებში რომ უცილობლად წარმოიქმნება.
მთავარია იმის გარკვევა, თუ რისი ცოდნა სურთ თანამშრომლებს, აგრეთვე მათთვის საერთო საქმეში საკუთარი წილის შეტანის (ვთქვათ, იდეების, წინადადებების სახით) შესაძლებლობის შექმნა. შეაგროვეთ ინფორმაცია, გაარკვიეთ, თუ რა სახის ინფორმაცია „მუშაობს”, რა „წერტილებზეა” საჭირო აქცენტის გადატანა, ზეწოლა სწრაფი შედეგის მისაღებად. პირადად ესაუბრეთ კორპორაციული იერარქიის სხვადასხვა დონის წარმომადგენლებს. დაუსვით მათ კითხვები, როცა ხვდებით, ვთქვათ, ქსეროქსთან, ყავის აპარატთან, სამზარეულოში: „რა მოგეწონათ?”, „თქვენი აზრით, რა არის სასარგებლო?”, „რისი დაზუსტებაა საჭირო?” და ა.შ. ისინი არაერთ იდეას თუ წინადადებას შემოგთავაზებენ. გამოიყენეთ ეს ინფორმაცია.
საკმაოდ ხშირად ცვლილებათა რეალიზაციის დროს რიგით თანამშრომლებთან კომუნიკაციის პროცესს სათანადო ყურადღება არ ექცევა. ხელმძღვანელები არიგებენ რაღაც დოკუმენტებს, ბიულეტენებს, რომლებიც არ შეიცავს საჭირო ინფორმაციას და, შესაბამისად, არ უარყოფს იმ მოარულ ჭორებს, არასაკმარისი ინფორმაციის პირობებში რომ უცილობლად წარმოიქმნება.
მთავარია იმის გარკვევა, თუ რისი ცოდნა სურთ თანამშრომლებს, აგრეთვე მათთვის საერთო საქმეში საკუთარი წილის შეტანის (ვთქვათ, იდეების, წინადადებების სახით) შესაძლებლობის შექმნა. შეაგროვეთ ინფორმაცია, გაარკვიეთ, თუ რა სახის ინფორმაცია „მუშაობს”, რა „წერტილებზეა” საჭირო აქცენტის გადატანა, ზეწოლა სწრაფი შედეგის მისაღებად. პირადად ესაუბრეთ კორპორაციული იერარქიის სხვადასხვა დონის წარმომადგენლებს. დაუსვით მათ კითხვები, როცა ხვდებით, ვთქვათ, ქსეროქსთან, ყავის აპარატთან, სამზარეულოში: „რა მოგეწონათ?”, „თქვენი აზრით, რა არის სასარგებლო?”, „რისი დაზუსტებაა საჭირო?” და ა.შ. ისინი არაერთ იდეას თუ წინადადებას შემოგთავაზებენ. გამოიყენეთ ეს ინფორმაცია.
8. სინქრონიზაცია
აუცილებელია ყველა ცვლილების სინქრონიზაცია. არსებობს ამის გაკეთების სამი ხერხი:
• ქცევის მოდელირება. თითოეული ჩვენთაგანი პროფესიული კარიერის განმავ¬ლო¬ბაში არაერთი ცვლილების მომსწრე გამხდარა. ზოგიერთმა ცვლილებამ „გაიხარა”, ზოგმა კი – არა. ადამიანი რომ გაისარჯოს, ის დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ დაგეგმილი ცვლილება მართლაც დაინერგება. პერსონალისათვის ამის შეფასების საუკეთესო საშუალებაა ხელმძღვანელის მოქმედებებზე დაკვირვება. თუ ის ერთს ამბობს და მეორეს აკეთებს, ეს ნიშნავს, რომ არაფერი შეიცვლება. მაგრამ თუ ხელმძღვანელი მაგალითის მომცემია და თავად ცვლის საკუთარ ქცევას, ეს ნიშნავს, რომ მას უნდა მიბაძო.
• შეფასების გათვალისწინების კრიტერიუმები. აღრიცხვისა და შეფასების კრიტერიუმები გვეხმარება მიზანზე ყურადღების გამახვილებას. ყველაფერი ის, რას ფასდება, ყურადღების ცენტრია, დანარჩენი კი – პერიფერიაზე. მაშასადამე, საჭიროა ცვლილებათა რეალიზაციის გეგმით დასახული თითოეული შედეგისათვის აღრიცხვისა და შეფასების კრიტერიუმის შემუშავება (ყველა იერარქიული დონისათვის). ესაა ცვლილებათა სინქრონიზაციის ყველაზე მძლავრი ხერხი. ამ კრიტერიუმების შემუშავება ცვლილებათა დამნერგავი გუნდის საქმეა.
• წახალისება. აღრიცხვა და შეფასება სწორი აქცენტების დასმას ემსახურება, წახალისება კი მამოძრავებელი ძალაა. პრემიის გაცემა „დაკანონებული” არ უნდა იყოს, ასეთ შემთხვევაში ის ვერ გახდება სათანადო ქცევის სტიმული, მას კი სწორედ ეს დანიშნულებაა აქვს. ამასთანავე, თუ გჭირდებათ მოკლევადიანი, მაგრამ მძლავრი წახალისების მეთოდი, რომელიც ხელს შეუწყობს ქცევის ახალი მოდელების ჩამოყალიბებას, დარწმუნდით, რომ წახალისების ეს მეთოდი თავად თანამშრომლებს მოსწონთ. მაგალითად, თუ გსურთ რომელიმე თანამშრომლის წახალისება, ჰკითხეთ მის კოლეგებს, რისი მიღებას უსურ¬ვებდნენ – ცხადია, შესაძლებლობის ფარგლებში; აგრეთვე შეიძლება თავად თანამშრომლებს სთხოვოთ მათი წახალისების წესების დადგენა ზოგიერთი პარამეტრის შესაბამისად.
აუცილებელია ყველა ცვლილების სინქრონიზაცია. არსებობს ამის გაკეთების სამი ხერხი:
• ქცევის მოდელირება. თითოეული ჩვენთაგანი პროფესიული კარიერის განმავ¬ლო¬ბაში არაერთი ცვლილების მომსწრე გამხდარა. ზოგიერთმა ცვლილებამ „გაიხარა”, ზოგმა კი – არა. ადამიანი რომ გაისარჯოს, ის დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ დაგეგმილი ცვლილება მართლაც დაინერგება. პერსონალისათვის ამის შეფასების საუკეთესო საშუალებაა ხელმძღვანელის მოქმედებებზე დაკვირვება. თუ ის ერთს ამბობს და მეორეს აკეთებს, ეს ნიშნავს, რომ არაფერი შეიცვლება. მაგრამ თუ ხელმძღვანელი მაგალითის მომცემია და თავად ცვლის საკუთარ ქცევას, ეს ნიშნავს, რომ მას უნდა მიბაძო.
• შეფასების გათვალისწინების კრიტერიუმები. აღრიცხვისა და შეფასების კრიტერიუმები გვეხმარება მიზანზე ყურადღების გამახვილებას. ყველაფერი ის, რას ფასდება, ყურადღების ცენტრია, დანარჩენი კი – პერიფერიაზე. მაშასადამე, საჭიროა ცვლილებათა რეალიზაციის გეგმით დასახული თითოეული შედეგისათვის აღრიცხვისა და შეფასების კრიტერიუმის შემუშავება (ყველა იერარქიული დონისათვის). ესაა ცვლილებათა სინქრონიზაციის ყველაზე მძლავრი ხერხი. ამ კრიტერიუმების შემუშავება ცვლილებათა დამნერგავი გუნდის საქმეა.
• წახალისება. აღრიცხვა და შეფასება სწორი აქცენტების დასმას ემსახურება, წახალისება კი მამოძრავებელი ძალაა. პრემიის გაცემა „დაკანონებული” არ უნდა იყოს, ასეთ შემთხვევაში ის ვერ გახდება სათანადო ქცევის სტიმული, მას კი სწორედ ეს დანიშნულებაა აქვს. ამასთანავე, თუ გჭირდებათ მოკლევადიანი, მაგრამ მძლავრი წახალისების მეთოდი, რომელიც ხელს შეუწყობს ქცევის ახალი მოდელების ჩამოყალიბებას, დარწმუნდით, რომ წახალისების ეს მეთოდი თავად თანამშრომლებს მოსწონთ. მაგალითად, თუ გსურთ რომელიმე თანამშრომლის წახალისება, ჰკითხეთ მის კოლეგებს, რისი მიღებას უსურ¬ვებდნენ – ცხადია, შესაძლებლობის ფარგლებში; აგრეთვე შეიძლება თავად თანამშრომლებს სთხოვოთ მათი წახალისების წესების დადგენა ზოგიერთი პარამეტრის შესაბამისად.
კომენტარები
- რეკლამა -
